长虹欧宝丽上市 等离子项目首战告捷

　　  随着长虹欧宝丽等离子屏的正式上市，长虹等离子项目首战告捷。业内专家指出，长虹欧宝丽等离子电视2009年的“虹”动效应，标志着长虹作为全球等离子产业的重要组成部分，已经登上全球平板电视产业链分工附加值最高的舞台；这同样是长虹对于中国彩电工业的巨大贡献，更是长虹对新中国60华诞的最好献礼。
    三年前长虹欧丽安并购案的缘起，可以用“浴火重生”来形容。2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电在CRT方面保持了几十年的优势一夜之间崩塌。中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。“长虹造屏”正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。
　　“如果我们没有屏的资源，我就将建议长虹实施产业战略转移――放弃平板电视制造，腾出我们的资源到其它新的产业方面去。”2006年10月，长虹集团董事长赵勇在一次内部会议上强调。从这句话中，可以看出长虹造屏的决心。如果放在今天来说，这句话可能不会引起太多异议。然而三年前的长虹正处于关键的转型期，刚刚走出巨亏的阴影，对于这个长虹史上最大的投资项目，很多人心存疑虑。
　　在这样的背景下，长虹毅然扛起了研制等离子屏的大旗。2006年先是与彩虹共同注资200万成立世纪双虹显示器件有限公司(简称“世纪双虹”)，随后又增资1.8亿大举进攻等离子，继而世纪双虹于2006年投资9990万美元，收购荷兰SteropeInvestmentsB.V公司75%的股权，从而间接持有韩国第三大等离子企业——欧丽安等离子有限公司(OrionPDPCo.Ltd)75%的股权。2007年，四川虹欧显示器件有限公司作为长虹等离子项目的建设平台，一期工程投资6.75亿美元，建设年产216万片(以42英寸计)的等离子屏生产线。
　　2006年底，针对欧丽安等离子的跨国并购手续完成，但对长虹来说，整合之路才刚刚开始。
　　真正的勇士注定要孤独前行，对于长虹的战略抉择，赞同的人称之为大智大勇，不支持的人认为这是一场世纪豪赌，而外界更多的则是猜测和质疑。长虹并没有因外界的声音而动摇，在漫长的征途上有计划有步骤地进行着自己的整合。
　　技术整合首当其冲。核心技术的缺失是导致中国彩电集体沦陷的根本原因，要造屏，首先就要解决技术问题。技术的提高，无外乎自主研发和外部引进两种途径。自主研发虽然可以从根本上提高企业的技术实力，但是在前期科研投入少、科研实力薄弱的情况下，自主研发耗时较长且风险较大。长虹认识到，在中国彩电工业升级时不我待的情况下，采用并购方式，直接引进国外已经基本成型的技术未尝不是一种更为可行的方式。
　　而并购能否成功，关键是企业在通过并购实现核心能力强化和资源整合的过程中，对被并购方资源和独特能力的识别，以及双方资源之间的互补和协同。在近乎苛刻的各项条件的筛选下，韩国ORION PDP公司最终成为长虹的合作伙伴。
　　ORION本身就是韩国等离子的鼻祖，从1988年开始从事PDP研究，有着20多年的PDP研发经验，手中掌握着大量PDP的核心专利和专家人才。长虹并购ORION PDP之后，为推动的等离子屏产业基地(虹欧公司)建设，并培养扎实有力的技术团队，大力实施了技术整合。通过与ORION PDP签订技术协议，大量核心技术人员派驻绵阳，支持绵阳工厂建设和产品开发。并通过培训指导和经验传授，卓有成效地带动了一大批本土人才的迅速成长，为虹欧公司等离子项目的顺利推进和今后的长远发展打下了坚实的基础。
　　文化整合亦是一项长期工程。对于以技术导入为主要目标的并购，长虹看重的就是目标企业的技术价值。技术人员的流失，自然会导致对已有技术理解与运用成本的增加，同时也会损害企业潜在的未来价值。长虹清楚地看到留住人才的意义，对一个掌握着世界最先进的等离子核心技术的企业而言，留住人才，是实现跨国公司文化整合成为并购的前提。
　　在长虹对欧丽安的文化整合过程中，“三个满意”功不可没。“只有满意的员工，才能提供好的服务、产品让顾客满意，顾客满意了，他才愿意购买你的产品和服务，你才能挣钱，股东才会满意。”长虹如此阐述“三个满意”的关系，而且长虹高层还强调：“我不回避，把员工放在第一位。”就是这样的把永远员工放在第一位的企业文化，在韩国受到了热烈的欢迎。很快就实现了中韩两国员工的情感的融合和价值观的统一。这为后来长虹欧丽安PDP项目的顺利进行提供了安全保障和精神上的支撑。